股权结构优化是一项系统工程，需要综合考虑“天时、地利、人和”三个要素，达成共识、创造未来是关键，资产盘点、交易模式、手续办理则居于次要地位。总体而言，股权结构优化应遵循“战略先行、市值导向、结构优化、动态管理”的原则。
 
具体而言，有以下几点思考：
 
首先，重新制定公司战略，依靠未来3-5年的战略规划，对历史问题和待决策问题达成共识。
 
对于创业20余年的家族企业而言，董事会的家族成员们在企业发展思路、管理方法、高管评价等方面往往难以保持一致。在股权结构变革过程中，许多历史遗留问题通常会被重新提起。
 
常见的历史遗留问题包括：
 
1、家族股东在创业20余年中的股权、投入和收益的公平性问题。
 
2、家族股东、子弟对家族企业的贡献与过失。
 
3、家族企业母公司、子公司及其他公司复杂的股权关系。
 
4、历史上对管理层的股权赠予。
 
5、企业与家族不分，相互混淆，边界不清，家务事的恩怨掺杂到企业经营事务中等等。
 
若不从战略高度进行分析，上述问题难以得出结论，即便得出结论，也可能不正确。因此，依靠外部咨询公司或自主重新审视、制定公司战略，是股权结构优化的首要任务。战略制定过程中，将对以下问题达成共识：
 
公司战略是什么？上市规划如何设计？
 
业务结构如何安排？业务竞争策略如何制定？
 
职能战略是什么？研产供销、人力资源、财务管理职能如何培育和完善？
 
战略落地的各项资源如何配置、行动计划如何实施？
 
此外，董事会应反复磋商以下问题，寻找最优答案：
 
最适合领导家族企业实现战略目标的领军人物是谁？如果未来5年第一要务是上市，那么，谁能堪当此任就优先考虑大股东人选、董事长人选。
 
制定家族企业接班人计划。该计划包括接班人筛选系列指标、接班人候选对象赛马计划、接班人培养方案三个部分。
 
设计股东盈利模式。许多家族企业在长达20多年的创业过程中，由于未建立定期分红机制，常常是“只有投入，没有回报”，除了房子、车子等生活必需品之外，大项开支都是向公司借款，并没有定期收益。这导致了两个问题：
 
1、缺乏分红机制，家族子弟没有外出创业基金，多留在家族企业供职，既不利于年轻人锻炼自己，对接班人计划也造成复杂局面。
 
2、缺乏分红机制，家族股东对股权结构调整存在过高预期，不利于解决历史包袱问题。因此，股改前应设计一个可行的股东盈利模式，对多年创业有一个基本的交代。
 
第四、家族董事会界定向外界释放股权的范围。外界股权包括了战略投资者、高管团队。
 
其次，以快速成长为对比标准，以做大市值为终极导向。
 
股权结构优化的必要性和价值，除了证监会IPO发审政策等硬性规定外，在经营绩效上也有量化标准。简而言之，股权结构优化，有两个导向：其一是企业成长性发生质的改变。其二是有利于做大市值。
 
股权结构优化的方向之一是推动企业快速成长，体现在财务指标上就是规模迅速放大、盈利能力提高。按照和君 “2倍速”法则，好行业就是2倍速GDP增速，好公司就是再2倍速于该行业增速。从股权结构角度来看，主要有以下几项经验：
 
第一、董事会席位不必过多，5-7席为宜，减少董事会层面相互制衡对快速成长的负面拉动作用；
 
第二、大股东意志通过董事会清晰传达到经营层，在顶层设计、管控体系层面保障打造一个“快公司”。
 
方向之二是未来做大市值。只有在做大市值的导向下，原始股东才会在稀释股权、转让股权、优化股东背景等问题上展望未来、达成共识。
 
第三、股权结构优化要有战略思维、产业思维和资本思维，要有动态管理思想。
 
当前的实体经济正体现出以下趋势：传统产业普遍受困；建筑装饰、农业等产业保持景气；新信息技术比如移动互联网如火如荼；电子商务应用从快消品走向工业品；在这样的形势下，传统产业需要新信息技术等各方力量来提振，以实现二次腾飞。企业家在设计股权结构时要突破狭隘的“家族观念”，更多地体现出一种战略思维、产业思维和资本思维。想象一下，如果一家传统制造业拟上市公司的股东名单里有腾讯，如果大智慧的股东名单里出现了彭博资讯，资本市场会怎么看？市值管理将有无限的想像空间。
 
在实际操作中，有几个建议：
 
第一、在战略规划的过程中同步思考股权结构优化，利用外部股东背景构建一幅战略地图，并设计一个可行的商业模式；
 
第二、上市前、上市后，股权结构应该是一个动态管理过程，引入外部股东、股权减持变现、股权质押融资、股权激励等动作要踩对产业周期、资本市场周期的节拍。
 
第四、主动研究、熟悉、寻找和引入外部战略投资者，并让外部投资者参与公司治理。
 
这方面主要有三条建议：
 
第一、在公司内部成立专业部门，在国际、国内两个市场主动研究产业上下游、跨行业的潜在外部战略投资者，做到“主动对话、知己知彼、构建生态、为我所用”。
 
第二、引进外部股东后，让外部投资者通过董事会参与公司治理。家族企业普遍在财务体系、治理结构等环节不透明、不规范，给外部股东一定的话语权可以实现以增量带动存量，用新鲜血液涤荡陈旧风气，坚持自我改善一两年，在财务体系、管理理念、治理结构上争取实现脱胎换骨的改变。
 
第三、董事会席位以及董事会下设战略委员会席位的设计至关重要，家族企业可以先从咨询界、金融界聘请一个独立董事做起，更进一步，可以从上下游产业、政府机构聘请几位专家顾问，充实董事会下设战略委员会的席位，独立董事、外部顾问与家族董事的理念、思路相互激荡，可以少走很多弯路。
 
第五、启动上市规划，作为3-5年企业战略的首要问题。把大股东选择、接班人选择纳入这个战略统筹考虑。
 
民营企业未来五年最大的战略是上市，但很多企业家在上市这条路上左右摇摆、迟疑不决，就像“小马过河”一样，付出大笔时间成本。笔者认为，无论最终上市与否，启动上市规划，就是对投资者、供应商、客户、上下游企业和员工的一个公开承诺。这个承诺就是“阳光化、去家族化、公众化”，在上市冲刺过程中，企业“头人”将带领员工逢山开山，遇水搭桥，此前一个个管理难题将被轻易攻克。因此，上市规划传递的是一种做大事业、与大家分享的信心。据笔者观察，一个家族企业，是否有上市规划，高管层的心态有很大差异。
 
第六、在组织设计上打造一个“平台型”企业，作为企业家动员全社会资本、人才和知识的平台。
 
民营企业家要完成“从做生意到做组织”的转变，其挑战是从一个“生意高手、业务高手”转变为“组织高手”。家族企业的二次腾飞，一定是从组织上发力，而不是从业务上。在组织设计上，笔者所在的公司在农业、工业、建筑工程领域都为客户设计过“平台型企业”，这种平台型企业践行两个理念：
 
第一、把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司；
 
第二、从股东到基层员工，都能享受到企业做大做强的改革成果，每个人都认为自己是企业的主人。家族企业受困于常见的弊病，更应该打造一个平台型企业，作为家族“头人”动员全社会资本、人才和知识的平台。
 
第七、依靠股权激励等手段对分配模式进行创新，汇聚一批产业

本文作者-滇创财务